Giúp Nhân Viên Đánh Thức Động Lực Làm Việc

Thật khó tin nhưng sự thật là hầu hết các nhà lãnh đạo đều đã từng đối mặt với một nhân viên cấp dưới mất động lực làm việc, hoặc thậm chí là một nhóm nhân viên rơi vào tình trạng trên. Không dễ dàng gì chấp nhận việc duy trì làm việc với những người không có thái độ làm việc chủ động, uể oải và kém hiệu suất; điều này khiến hầu hết các nhà lãnh đạo cảm thấy ức chế.

Sẽ chẳng có gì đáng ngạc nhiên nếu bạn từng có suy nghĩ như trên ở vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên tư duy này chỉ làm tình hình xấu thêm bởi nó khiến bạn phớt lờ nguyên nhân vì sao người nhân viên mất đi niềm đam mê trong công việc (hoặc là chưa bao giờ tìm thấy đam mê để cố gắng).


Để hiểu được mấu chốt của vấn đề này, bạn cần hiểu rằng ai cũng cần một động lực để làm việc, cần thấy được giá trị trong mỗi việc chúng ta làm. Đây là một hành vi đặc trưng của con người và là một phần của tạo hóa tự nhiên. Trên thực tế, có một phần trong bộ não của chúng ta được gọi là “Hệ thống tìm kiếm” với nhiệm vụ thúc đẩy chúng ta học những kỹ năng mới, đón nhận các thử thách – nhưng phải là những thử thách ý nghĩa và có giá trị. Khi chúng ta đi theo tiếng gọi thôi thúc này, chúng ta sẽ nhận được một lượng lớn Dopamine – một loại hóc môn có liên quan tới cảm giác hạnh phúc và phấn khởi, khiến chúng ta hăng hái tiếp tục đón nhận các thách thức. Thế nên, khi hệ thống tìm kiếm của chúng ta được kích hoạt, chúng ta sẽ cảm thấy say mê, tràn đầy sinh lực, lúc này cuộc sống thật ý nghĩa.

Khám phá, làm thử và học hỏi

Đây là cách chúng ta sống và làm việc. Vấn đề là nhiều nhân viên không được phép tham gia vào các hoạt động này bởi doanh nghiệp của chúng ta đang ngăn cản điều đó.

Giáo sư Dan Cable, chuyên gia về hành vi tổ chức của trường kinh doanh London chia sẻ câu chuyện thú vị sau để ủng hộ quan điểm nêu trên. Take Tom là một website developer. Khi cậu mới nhận việc, cậu chỉ mới ra trường, vô cùng háo hức về cơ hội học tập và phát triển của mình. Vui chưa được lâu, Tom kể với giáo sư Dan rằng “Em sớm nhận ra người giám sát của em không có thời gian và cả sự kiên nhẫn cho việc thử nghiệm. Các vấn đề ngoại giao quan trọng đối với anh ấy hơn là sự phát triển cá nhân. Anh ấy lo ngại việc em thử cái mới bởi vì nó có thể sẽ diễn ra không đúng với kế hoạch. Ở đấy, không có nhiều cơ hội để em phát triển.”

Ban đầu, Tom chưa nản lòng. Cậu cố gắng cải thiện các tiến trình làm việc và đưa vào một vài dấu ấn cá nhân trong sản phẩm của mình. Nhưng vì sếp của Tom đang gặp áp lực với các thông số của website, anh ta không còn đủ linh hoạt để thực thi các ý tưởng của Tom. Nhiều tuần rồi nhiều tháng sau, Tom dần làm việc theo thói quen, trở nên chán nản và kết quả tất yếu là cậu thôi việc.

Chúng ta khoan hãy lên án Tom và hành động của cậu ấy, bởi vì cậu ấy phản ứng theo cách mà chúng ta đã được tạo hóa thiết kế. Ngừng hoạt động là cách mà cơ thể chúng ta báo cho chúng ta biết chúng ta được sinh ra để làm những công việc khác, tốt hơn, để chúng ta tiếp tục khám phá và học hỏi. Cơ chế tự nhiên này là một phần của hoạt động tiềm thức, giúp tiềm năng bên trong chúng ta không bị lãng phí.

Chìa khóa cho các nhà lãnh đạo là tìm cách kích hoạt hệ thống tìm kiếm của nhân viên. Câu hỏi tiếp theo là bằng cách nào? Nếu bạn như sếp của Tom, bạn sẽ gặp rất nhiều rào chắn của tổ chức và nhiều rào chắn trong số đó vượt ngoài tầm kiểm soát của bạn. Rõ ràng, không phải lúc nào bạn cũng có thể lờ đi những con số về hiệu suất làm việc hay các chính sách của công ty.

Dẫu vậy, các nhà lãnh đạo vẫn có thể kích thích hệ thống tìm kiếm của nhân viên mà không cần phải đập đi, xây lại chính sách hay điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp quá nhiều. Theo kinh nghiệm của Dan Cable bạn hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu kinh doanh đồng thời cải thiện được cuộc sống của nhân viên. 3 việc làm đơn giản sau chính là nút thắt để khởi động hệ thống tìm kiếm của nhân viên: khuyến khích nhân viên thử thách các thế mạnh, tạo cơ hội để thử nghiệm cái mới và giúp họ nhìn thấy được các mục tiêu cá nhân bên trong các mục tiêu chung của công việc.

Thể hiện dấu ấn cá nhân

Hàng thập kỷ qua, các nhà triết học luôn nói với chúng ta rất rằng tiềm thức sâu thẳm bên trong con người luôn thôi thúc chúng ta thể hiện chúng ta là ai. Vậy mà cách vận hành của các tổ chức thường có xu hướng ngăn cản các cá nhân thể hiện. Ngay cả khi các cá tính sáng tạo, đột phá đang được tôn vinh như hiện nay, chúng ta vẫn thấy các công việc với các vai trò đã được “đóng đinh”, những hệ thống đã được chuẩn mực hóa, gây nên sự lo lắng thay vì sự hào hứng để lại dấu ấn cá nhân cho nhân viên nhận việc.

Khác với máy móc, chúng ta không chỉ bám vào một chương trình đã viết sẵn để cư xử và hành động, lặp đi lặp lại. Sâu thẳm bên trong chúng ta luôn có mong muốn sử dụng những kỹ năng độc nhất của bản thân, cộng thêm quan điểm cá nhân, chúng ta có những quyết định của riêng mình đưa toàn đội đến thành công. Khi một người được khuyến khích nghĩ đến những điểm mạnh nhất của mình, hệ thống tìm kiếm của họ sẽ được kích hoạt. Nghiên cứu đã cho thấy khi người ta nhận ra và sử dụng được những thế mạnh độc nhất của họ, họ cảm thấy cuộc sống trở nên vô cùng ý nghĩa.

Các nhà lãnh đạo có thể giúp nhân viên trở thành phiên bản tốt nhất của chính họ mà không cần phải thay đổi cấu trúc công việc. Ví dụ như trong một nghiên cứu của giáo sư Dan Cable, nhóm của ông phát hiện nếu chúng ta để nhân viên mới chia sẻ và ghi xuống khoảng thời gian mà họ cảm thấy ở phong độ cao nhất sẽ khiến họ cảm thấy thoải mái nhất, được là chính mình khi làm việc cùng những người đồng nghiệp khác, và đó cũng là khi những điểm mạnh độc nhất của họ được trân trọng. Kết quả cho thấy nhân viên mới nhận việc bằng cách này sẽ làm hài lòng khách hàng nhiều hơn và ít có xu hướng nghỉ việc trong tương lai.

Hãy ghi nhận những kỹ năng đặc biệt và góc nhìn nhân viên mang đến. Làm tốt điều này nghĩa là bạn đang giúp họ nhận thấy được vai trò của họ trong công ty. Điều này sẽ không tốn quá nhiều công sức của bạn. Chẳng hạn như người lãnh đạo có thể động viên nhân viên đặt tên cho vị trí, công việc của họ. Hành động nhỏ này sẽ giúp họ làm nổi bật những đóng góp đặc trưng của riêng cá nhân vào thành quả chung của toàn đội.

 

Thử nghiệm và học hỏi

Cách thứ hai để kích hoạt hệ thống tìm kiếm là xây dựng một vùng an toàn nơi mà sự gắn kết, hỗ trợ lẫn nhau được thiết lập và các hoạt động mang tính chất thử nghiệm được phép diễn ra. Các nghiên cứu cho thấy hoạt động thử nghiệm không chỉ khuấy động hệ thống tìm kiếm mà còn đẩy lùi sự lo lắng và nỗi sợ.

Vùng thử nghiệm an toàn mang lại nhiều cảm xúc tích cực nhưng nó không chỉ dừng ở việc giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ, tuyệt vời. Vùng thử nghiệm an toàn giúp tạo ra nguồn động lực nội sinh. So với nguồn động lực ngoại sinh (động lực xuất phát từ những phần thưởng bên ngoài như tiền bạc, bằng khen,…), nguồn động lực nội sinh mạnh mẽ hơn rất nhiều bởi chúng không có giới hạn. Bộ máy vận hành của công ty sẽ hoạt động hiệu quả hơn khi các lãnh đạo khuyến khích nhân viên tìm tòi và thử các hướng tiếp cận mới, sau đó nhận phản hồi từ cộng đồng xung quanh về ý tưởng của họ.

Một nghiên cứu được đăng tải trên chuyên trang California Management Review cũng cho thấy nếu chúng ta nhìn nhận việc thay đổi cấu trúc và sự đổi mới như là một cơ hội để thử nghiệm và học hỏi, chúng ta sẽ thu được kết quả tốt hơn so với việc đặt chúng vào câu chuyện đánh giá năng xuất làm việc, dẫn dến cảm giác lo lắng, lo ngại rủi ro và ý chí vượt lên nghịch cảnh của nhân viên sẽ bị thuyên giảm. Các nhân viên ở nhà máy sản xuất đồ điện gia dụng ở Italy là một ví dụ điển hình. Họ được học về phương pháp sản xuất tinh gọn thông qua việc chơi Lego, rồi họ thử cấu trúc lại dây chuyền sản xuất với những kỹ thuật họ vừa học được. Trong vòng 2 tuần, đội sản xuất đã tinh gọn bộ máy sản xuất của mình, số lỗi, hỏng của bộ máy giảm 30% và năng suất tăng 25%.

Chúng ta hành động vì điều gì?

Không phải chỉ có những hành động đao to búa lớn như “tìm thuốc giải cho đại dịch” hay “giúp cho thế giới tốt đẹp hơn” mới có thể khiến chúng ta cảm nhận được ý nghĩa trong việc làm của mình. Khi thấy được lý do và sức ảnh hưởng trong những đóng góp của bản thân và đội của mình, chúng ta cũng sẽ có cảm nhận tương tự. Ví dụ như bạn sẽ cảm thấy vô cùng ý nghĩa khi nêu lên được một vấn đề bức thiết về môi trường làm việc và một giải pháp cải thiện. Tương tự, chúng ta cũng sẽ cảm nhận rõ hơn về những giá trị riêng biệt mà chúng ta tạo ra khi được trực tiếp chứng kiến những lợi ích chúng mang lại cho những người khác, và giúp cả đội phát triển.

Sau đây là một câu chuyện điển hình. Khi nhà lãnh đạo mang những sinh viên được nhận học bổng đến tổng đài Call Center để gửi lời cảm ơn đến các mạnh thường quân đã giúp họ vận động quyên góp, các mạnh thường quân trở nên làm việc hăng say và nhiệt huyết hơn, thực hiện nhiều cuộc gọi hơn trong ca trực của mình. Và bởi vì họ cảm nhận rõ hơn ý nghĩa của việc họ đang làm, mỗi cuộc gọi trở nên hiệu quả một cách đáng kể: số tiền quyên góp được của các mạnh thường quân đã nói chuyện với sinh viên nhận học bổng là 9700 đô la, lớn hơn nhiều so với số tiền 2500 đô la của các mạnh thường quân không nói chuyện với sinh viên nhận học bổng.

Hãy lưu ý rằng nhân viên của bạn sẽ không thể thấu suốt được giá trị của công việc nếu điều đó được thể hiện một cách thất thường. Chỉ một bài nói truyền cảm hứng của một nhà lãnh đạo lão luyện tại hội trường về việc sản phẩm của họ có ý nghĩa như thế nào đối với khách hàng là không đủ. Ý nghĩa của công việc sẽ được thể hiện rõ nhất khi người nhân viên tương tác trực tiếp với những người nhận được giúp đỡ từ công việc của chính họ. Ví dụ như nhân viên tại Microsoft được khuyến khích dành thời gian cho khách hàng để có thể tự mình hiểu được những vấn đề và khó khăn của khách hàng. Một trưởng bộ phận khách hàng đã dành ra 1 tuần để xuống đường với cảnh sát giao thông, tìm hiểu ở những thời điểm nào tin học viễn thông có thể giúp đỡ cảnh sát và ở những khu vực nào? Hay như một trưởng bộ phận khác dành 2 ngày ở bệnh viện để tìm hiểu mọi thứ sẽ thế nào nếu các thủ tục giấy tờ được điện tử hóa.

Bật công tắc hệ thống tìm kiếm trong chúng ta vốn không khó đến vậy. Cơ hội đã nằm sẵn ngay trong tổ chức, trong đội ngũ của các nhà lãnh đạo. Bạn không cần đến một bài diễn văn khơi gợi cảm hứng hay các thủ thuật dẫn dụ, lôi kéo để đánh thức nguồn năng lượng khổng lồ ấy. Những điều bạn cần làm là tập trung vào việc “Làm thế nào để người nhân viên thấy được dấu ấn cá nhân của họ trong công việc chung của cả đội?” “Xây dựng khu vực an toàn cho việc thử nghiệm và học hỏi” “Làm thế nào để mỗi cá nhân đều có thể thấy mục tiêu của bản thân trong mục tiêu của toàn đội?”

Comments are closed.