Có nên tuyển nhân tài không phù hợp với văn hóa công ty?

Sai lầm của nhiều nhà tuyển dụng là nói “không” tuyệt đối với việc tuyển nhân tài nằm ngoài chuẩn mực văn hóa của công ty.

Angry boss

Giả sử công ty A đang gặp phải vấn đề về marketing và đang muốn tuyển một người cho vị trí Marketing Director để có thể tạo nên sự đổi mới cho công ty trong mảng này. Một người tài năng và phù hợp với vị trí này bước vào vòng phỏng vấn với các vị sếp lớn trong công ty. Sau buổi phỏng vấn, các vị sếp đánh giá:

“Nghe nói cậu này không mấy được lòng mọi người ở công ty cũ” – vị sếp nhân sự nói

“Cậu này cá tính khá mạnh, có thể gây ra nhiều bất hòa trong công ty” – vị sếp phòng kinh doanh phát biểu

“Anh ấy đang đòi hỏi ngân sách lớn hơn nhiều so với ngân sách hiện thời cho marketing.” – vị sếp kế toán e ngại

Bạn thấy đó, có vẻ công ty A này đang ưa chuộng những loại người có tính cách và đòi hỏi hoàn toàn trái ngược với ứng viên họ vừa phỏng vấn. Vậy thì có nên chọn ứng viên này hay không?

Có lẽ để trả lời được câu hỏi này thì chính các lãnh đạo trong công ty A phải tự hỏi một câu hỏi rất quan trọng: điều gì có thể khiến công ty thay đổi theo chiều hướng tốt hơn? Liệu có phải văn hóa “dĩ hòa vi quý”, ưa chuộng những người hòa đồng, ít gây va chạm, hài lòng với những gì đã có chính là lý do khiến công ty đang gặp vấn đề, hay là lý do nào khác? Nếu câu trả lời là “đúng như vậy” thì lẽ dĩ nhiên, phải thay đổi chính từ tư duy chọn người tài thì mới có thể cải thiện được tình hình.

Nhìn chung, các công ty, đặc biệt là công ty lớn, có xu hướng “thiên vị” những người có tính cách tương đồng vào văn hóa hiện tại của công ty hơn. Nói cách khác, chỉ có những người hòa nhập dễ dàng vào môi trường và cách làm việc của công ty thì mới được gọi là “nhân tài”. Chính cách quản trị nhân tài này đã vô tình tạo nên sự lệ thuộc và sợ hãi tiềm ẩn, khiến cho nhân viên tiếp tục làm việc theo những cách thức cũ, càng làm những vấn đề hiện tại của công ty ngày một thêm tệ.

Chuyên gia Todd Warner viết trên Harvard Business Review về 3 “thế tiến thoái lưỡng nan” của cái mà chúng ta vẫn thường gọi là các hệ thống “quản trị nhân tài”:

Tính bầy đàn, bộ lạc

Công ty cho dù quy mô lớn đến đâu cũng sẽ mắc phải căn bệnh cơ bản này: mọi người trong công ty sẽ tìm những người có tính cách, tư duy, thậm chí năng lực tương đồng với mình để kết thành những hệ thống bè phái trong công việc. “Tài năng” lúc này không còn được định nghĩa bằng năng lực thật sự mà thường là được định đoạt bằng sự thiên vị. Các lãnh đạo thường không thăng cấp cho người tài thực sự mà chỉ thăng cấp cho người cho họ cảm giác “thân thuộc”. Cũng vì thế mà cấp dưới, thay vì cố gắng làm việc để nâng cao năng lực, thì lại tranh giành thể hiện trước mặt sếp càng nhiều càng tốt, để lấy được điểm “thân thuộc” từ những vị lãnh đạo có khả năng giúp họ thăng tiến.
Banner - leads-ws

Tưởng thưởng cho sự vâng lời chứ không phải sự sáng tạo

Khi các lãnh đạo chỉ thích thăng cấp cho những nhân viên trong “bộ lạc” của họ, thì một vấn đề trầm trọng hơn lại xảy ra: “nhân tài” trở thành “những kẻ bợ đỡ”. Những nhân viên khiến cho lãnh đạo được “nở mày nở mặt” với các phòng ban khác sẽ được nâng đỡ, vì những người này thường không tranh luận hay nghi vấn các quyết định của lãnh đạo. Tất nhiên, đi theo chiến lược của các sếp không có gì sai, nhưng liệu những người như thế này, nếu không có sự dẫn dắt của một lãnh đạo tài năng, thì có thực sự thành công hay không? Họ có thể tự mình giải quyết vấn đề và tạo nên sự thay đổi tích cực hay chỉ là những người luôn vâng lời sếp trong mọi tình huống? Nếu không thể tự thân vận động hay chưa từng có cơ hội tự thân vận động thì những người như thế chắc chắc không thể gọi là “nhân tài” được.

Tạo ra những “nhân tài” với năng lực thích nghi kém

Những công ty lớn, đặc biệt là những công ty có văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, thường có xu hướng “sản sinh” ra những loại nhân viên có cùng kiểu tính cách, điểm mạnh, điểm yếu như nhau. Những nhân viên này có thể gọi là tài năng, nhưng chỉ trong môi trường của chính công ty đó, doanh nghiệp đó.

“Nhân tài” trong các công ty này thực sự chưa hẳn là người có tài, mà nói đúng hơn là người có thể phát triển mạnh trong môi trường của các công ty đó. Việc hiểu rõ văn hóa công ty và những loại người có thể phát huy tiềm năng trong nền văn hóa đó là một điều tốt, nhưng đừng lầm lẫn khái niệm này với khái niệm “tìm nhân tài”. Rõ ràng bạn đang tìm kiếm một loại người phù hợp riêng cho công ty chứ không phải tìm kiếm một tài năng có thể phát triển ở mọi môi trường.

Khi văn hóa hiện tại của công ty đang khiến cho việc kinh doanh ổn thỏa thì không sao, nhưng khi công ty gặp khó khăn, bạn sẽ nhận thấy văn hóa này, loại người này mà bạn vẫn luôn mặc định là tài năng, lại trở thành một rào cản với sự vận động thay đổi và phát triển để tiến lên của công ty.

Để quản trị nhân tài một cách hiệu quả, đừng tạo ra các tiêu chí cứng nhắc để sàng lọc ứng viên. Hãy hiểu rõ văn hóa công ty của bạn nhưng linh động xác định xem khi nào mình cần một người có thể hòa nhập, và khi nào mình cần một người tạo nên sự thay đổi.

HR Insider / VietnamWorks

Download

 

 

Also read...

Comments are closed.